Лекция в Центре корпоративного предпринимательства г.Владивостока

20 мая 2004 года

 

Громыко: Уважаемые коллеги, во-первых, я хочу поприветствовать возобновление деятельности Центра корпоративного предпринимательства Владивостока. Когда возникла вероятность, что эта структура может перестать существовать, я принял такую возможность, как большую потерю для социокультурного пространства Владивостока. Для меня очень важно, что деятельность этой институции восстановилась, и я поздравляю с этим Марину Ивановну и всех вас.

Я бы хотел обсудить тему, которая представляется мне очень важной с точки зрения проблем корпоративного предпринимательства, обучения предпринимателей, вообще формирования сообщества предпринимателей. С другой стороны, эта тема лежит на стыке самых разных игровых подходов, которые разрабатываются разными группами. У меня сейчас сложилась такая ситуация, что в рамках методологического сообщества относительно хорошие и устойчивые контакты существуют и со Школой культурной политики Петра Георгиевича Щедровицкого, и с Сергеем Валентиновичем Поповым есть ряд совместных дел, и я принимаю достаточно активное участие в деятельности, которую ведет Центр корпоративного предпринимательства Сергея Борисовича Чернышева. При этом у меня есть ряд своих структур. Это, с одной стороны, Московская академия культуры и развития образования и, с другой стороны, мы недавно создали Институт опережающих исследований имени Евгения Львовича Шифферса. Сейчас готовятся к изданию два тома его работ и трудов. Это один из очень интересных религиозных мыслителей, оказавший большое влияние на Олега Игоревича Генисаретского. В очень плотном контакте с ним находился до его смерти Владимир Малявин, являлся близким собеседником. Это проблематика, связанная с вопросами театра, неиллюзионного кино и с новыми подходами к развитию человеческого капитала. Это стык, на котором я тоже работаю, и тема моего доклада звучит так – "От проектного к сценарному подходу: технологии капитализации индивидуального продвижения".

Основной поворот, начинающийся сегодня в формах работы с предпринимательским сообществом, с компаниями, заключается в том, что произошло освоение терминологии и некоторых технологий проектной работы. На это ушло около 10-12 лет. Есть несколько разных центров отношения к проблемам проектирования. Сейчас на повестке дня стоит более полное освоение сценарного подхода, возможности разрабатывать сценарии, их реализовывать. Это одна важная тема, на которой я остановлюсь.

Второй момент – это четкое понимание, что одним из емких рынков становится рынок работы с человеческими ресурсами. Уже возникает конкуренция между HR-менеджментом и PR-группами. Возникают стыки, соединения одного и второго. Поэтому проблема технологий, связанных с капитализацией человеческих ресурсов – сначала с формированием человеческого потенциала, потом его перевода в капитал, – составляет второй важный концентр анализа, обсуждения и рассмотрения самых разнообразных подходов.

Обсуждая проблематику проектного подхода, нужно сказать следующее. Проектный подход связан с тремя важнейшими моментами. Первый момент. Для проектного подхода характерно обязательное формирование разделения ориентации на прошлое и будущее с точки зрения сознания. Это в том числе выражается в возможности у людей, у самого себя различать и формировать ретроспективную и проспективную рефлексию. В одном случае наше сознание повернуто назад и мы, прежде всего, занимаемся анализом и выяснением сложившейся картины, часто неприглядной, неблагоприятной, и выявляем основные характеристики, сложности и разрывы, сложившиеся в этой картине. А проспективная рефлексия это возможность на основе картинки, происходившей в прошлом, сделать прыжок в будущее. Несмотря на, казалось бы, тривиальный характер этого различения, оно является невероятно креативным, причем на всех уровнях: на уровне консультирования менеджеров, на уровне подготовки ответственных правительственных докладов. Потому что очень часто людям сложно это контролировать, и они, как правило, обсуждая ситуацию, проваливаются в констатацию сложившегося положения дел, не осуществляя организацию проспективного сознания. За констатацией, что да, картинка такова, нужно отвечать на вопрос, в чем может заключаться шаг перехода в ближайшее будущее, – такой казалось бы элементарный шаг, но за которым уже можно обсуждать отдельно с антропологической, психологической точки зрения достаточно серьезные и сложные перебросы и перескоки, когда можно осуществить переход в совершенно другую плоскость. Одно дело, когда мы обсуждаем, что сегодняшняя капитализация всей рыбной отрасли это приблизительно один миллиард долларов, и поэтому становится как-то неловко всерьез обсуждать рыбную отрасль. Но мы при этом забываем, что совершенно другой вопрос, скажем, это вопрос о том, какой реально может быть при определенных механизмах и условиях капитализация рыбной отрасли, где надо высчитывать и обсуждать рыбный ассортимент, имеющийся на столе российского потребителя, и как рыба дошла до стола российского потребителя через норвежцев, финнов, китайцев и т.д., где возникают совершенно другие механизмы анализа и возможностей.

Важно само это переключение, где можно продемонстрировать, что при том или ином анализе ситуации человек либо сохраняет ориентацию на прошлое, то есть на данность, на то, что случилось, на то, что существует, либо – и это совершенно другое – актуализирует проспективную рефлексию, если она у человека есть. Если у человека нет проспективной рефлексии, то возникает вопрос – как ее формировать. С точки зрения этого определения можно было бы сказать, что проект – это ничто иное, как специальным образом оформленная проспективная рефлексия, связанная схематизмом перехода из прошлой ситуации в будущую.

С одной стороны, у нас есть ретроспективная рефлексия, которая занимается анализом обстоятельств и состояний ситуаций в прошлом, а совсем другое дело – это вопрос о формировании проспективной рефлексии, которая может начать прорисовывать то, что будет происходить с будущим.

При всей тривиальности этой схемы за ней есть масса очень сложных моментов. Например, на этой схеме можно обсуждать форму встречи человека со своим будущим. Если будущее связанно с актуализацией проспективной рефлексии, то именно в этом контексте работают все, казалось бы, мистические или мифические утверждения, которые делали и Герцен и Толстой, говоря, что будущего нет, потому что мы его делаем. Если у человека нет проспективной рефлексии, то у него нет будущего по такому банальному антропологическому факту. Он никакое будущее не простраивает и, следовательно, живет в чужих будущих, простраиваемых и организуемых другими людьми. Это первая отбивка, характеризующая проблематику проектного подхода.

Вторая важная отбивка. Я стою на позиции, что проектирование – это всегда оргпроектирование. Даже в тех случаях, когда мы анализируем дизайн-работу, то есть изготовление вещи или конструкцию вещи, то если за художественным конструированием вещи лежит деятельность проектирования, это означает, что была проделана определенная работа по созданию оргпроекта. Этот оргпроект может быть выражен в конструкции вещи. С этим связаны первые удивления советских дизайнеров, когда Георгий Петрович Щедровицкий организовывал конференцию по дизайну и приезжали американские дизайнеры. Когда их спрашивали: "Чем вы занимаетесь? В чем ваша профессия?", они отвечали для наших дизайнеров очень странно. Они говорили: "В принципе мы можем осуществлять дизайн чего угодно – от освещения до походки сенатора". Это было совершенно непонятно, потому что в советском дизайне не различалось художественное конструирование и проектирование. Проектирование предполагает формирование будущей оргструктуры, либо позиционной оргструктуры, либо какой-то иной оргструктуры, которая и является характеристикой, выражающей содержание и материальность проекта.

Баринова: В этой же логике Вячеслав Леонидович Глазычев опубликовал недавно статью, в которой критикует архитектуру и дизайн инаугурации президента.

Громыко: Да, Глазычев тоже придерживается этой точки зрения. Сейчас эта точка зрения все больше входит в наш мир. Это методологическая точка зрения, но она сейчас постепенно материализуется. Отсюда возникает представление, что результатом оргпроекта являются мегамашины или машины из людей. Если нам важно спроектировать некоторую работу, то нам важно построить позиционную мегамашину, то есть ответить на вопрос – какие позиции должны быть сорганизованы для получения качественно нового продукта. Качественно новый продукт – это, как правило, позиционная машинка из людей, где позиции должны быть соединены и ориентированы на получение определенного продукта. В результате может быть изделие (отсюда возникают сложности и трудности) или концепция, написанная на бумаге. Но для того, чтобы возникла эта концепция, в ходе работы должны быть установлены связи – в том случае, если это концепция, то коммуникативные связи, в том случае, если это изделие, то в том числе производственные связи, – между набором позиций, которые до этого никак в пространстве не были связаны.

Если разработать соответствующую программу и концепцию капитализации биоресурсов Дальнего Востока, то для этого необходимо построить оргпроект взаимосвязей рыболовов, судостроителей, тех, кто может заново восстановить промышленность по рыбной переработке, маркетологов и продавцов рыбной продукции. Как только мы начнем это на бумаге прикидывать, то станет понятно, что тут возникают огромные трудности, потому что заставить рыбаков из природной ренты оплачивать разработку и создание рыболовецких судов в принципе невозможно. Произошла самокапсуляция определенных групп, которые выжили и живут на условиях, в том числе, присвоения части природной ренты. Включить их в социально-кооперативные связи представляется достаточно сложным и трудным. Это второй тезис.

И последний, третий тезис заключается в том, что проектирование важно различать с находящимися рядом типами деятельности, прежде всего, с исследованием и конструированием. Предметом проектирования является оргпроект или организационная конструкция из людей, которую надо создать. Предметом исследования является новое знание, получаемое либо на моделях, либо за счет проблематизации онтологической картины, но это всегда новое знание. Предметом конструирования является создание некоторой конструкции, которая собирается из элементов структуры. В этом ряду важно отличать проектирование, связанное с построением оргструктуры из людей. Чаще всего в методологическом оргпроектировании используются позиционные схемы – это выделение позиций, которые должны быть приведены во взаимодействие. Но если мы переходим в структуру промышленного проектирования, бизнес-проектирования, то эти конструкции могут быть другого типа, то есть это могут быть, в том числе, организационные конструкции, то есть организационный дизайн, который создается и осуществляется.

Это моя характеристика важнейших моментов проектирования, как типа мыследеятельности. Здесь я ставлю запятую и готов ответить на вопросы.

Вопрос: …

Громыко: Тут есть много разных техник. Некоторые считают, что проектирование обязательно надо подпирать прогнозными тенденциями и трендами. Есть другого типа техника, что проект для того и создается, чтобы проотрицать имеющиеся тренды. Основное отличие прогноза от проекта, прогнозирования от проектирования заключается в том, что при всяких оговорках прогнозирование – это попытка продлить в будущее некоторые сложившиеся, прошлые механизмы. На этом строится прогноз в любом случае. А при проектировании уже могут быть разные техники. Вы можете, наоборот, создавать проектную конструкцию, которая будет действовать вопреки и против намечающихся прогнозных тенденций, которые актуализируются и развертываются. Дальше все зависит от ваших возможностей, ресурсов, поддержки и так далее.

Геращенко: Правильно я понимаю, что в этом случае вы просто меняете тренд?

Громыко: В этом случае вы претендуете на то, что вы будете менять тренд. Так должен сказать хороший прогнозист. Когда вы это предъявите, скажете: "Я на самом деле против этих трендов", – он ответит: "О, так на самом деле вы выходите на другой, более хитрый тренд". Здесь всегда есть определенного типа развилка и коммуникативная дискуссия. Возникает вопрос – а был ли у прогнозиста этот другой тренд, пока я не построил этот проект? Если его не было, то можно сказать, что он так меня объясняет. В отличие от него я строю некоторое нестандартное действие в данном контексте.

Геращенко: Но проект может попадать в существующий тренд.

Громыко: Проекты смогут попадать и в существующий тренд. Но здесь есть большое отличие, заключающееся в том, что поскольку проект дальше надо реализовывать, то в отличие от прогнозных ходов проект предполагает дальнейшее действие. Это стоит за реализацией проекта.

Козырь: Юрия Вячеславович, все-таки не уловил, почему Вы, когда говорите "проект", ставите тире …

Громыко: Это мое видение, все, что я говорю, это некоторая субъективная точка зрения, но дальше я бы очень жестко сказал, что никакого другого перехода в будущее и формирования будущего в принципе у человечества нет. Никакого другого я не знаю и готов любую точку зрения рассмотреть, кроме формирования некоторых организационно-позиционных машинок из людей. В этом лежит ресурс основных ходов и переходов в будущее. Этому сейчас очень сопротивляется накопившийся в нас за 10 лет российский индивидуализм, который уже потихоньку перекрывает американский индивидуализм. Но с другой стороны, все основные решения лежат в создании здесь нестандартных схем.

Я Петру Георгиевичу Щедровицкому рассказал одну из любимых баек одного из моих учителей Побиска Георгиевича Кузнецова, выдающегося российского ученого, друга Ильенкова, который получил полидисциплинарное образование XXI века. Когда его спрашивали, в том числе американские и немецкие коллеги, где он получил такое образование, он говорил, что он получил его в ГУЛАГе. Была сложная история, как его посадили. Он хотел как следует изучать Маркса, и поэтому ему пришили антикоммунистическую пропаганду. Бараки, в которых он сидел, были наполнены одними академиками. Поэтому основное, чем люди там занимались, это междисциплинарные споры, решение всяких проблем, сразу с указанием на ссылки, что надо читать, на какой странице это сказано, любимые друзья Вернадского, биохимики, физики, гумилевцы, этнологи, этнографы и так далее. Его больше всего поразила ситуация с приездом Берии. Когда Берия приехал в их шарашку, то один из академиков задал Лаврентию Павловичу вопрос: "Лаврентий Павлович, а кто мы?" Берия сказал: "Как кто вы? Вы самые уважаемые в стране люди, ученые, вы наш мозг", видимо, перефразируя ответ старого большевика, который на вопрос "Вы член партии?" отвечал "Я ее мозг". Берия тоже им сказал – вы мозг. Они тогда недоуменно спросили: "Лаврентий Павлович, а почему тогда мы здесь?" Он сказал: "Потому что вас в Москве вместе собрать невозможно". С этой точки зрения можно сказать, что при всех ужасах ГУЛАГа ситуация заключалась в том, что руководством страны очень четко понималось, как создавать и строить мегамашины из людей, конечно, варварскими и дикими формами, как у нас это бывает, но в принципе понималось, что принципиально новый качественный продукт заключается в возможности соединить принципиально разные позиции, заставить работать представителей разных научных дисциплин на одну задачу.

Но здесь есть одно отличие или одна уловка. Вы все равно правы и здесь все различия продолжаются. Если я могу нарисовать позиционную схему, то я могу мыслительно имитировать работу этих позиций. Поэтому здесь есть еще такая возможность – я могу сымитировать машинку из людей, по крайней мере до тех уровней, до которых позволяет делать эта работа. То есть если мне надо создать технологическую конструкцию, то мне не удастся за счет чисто мыслительной имитации это продолжать, но на каких-то уровнях, где существует возможность подложить методологический проект и его капитализировать и продать, это можно делать небольшой группой и в одиночку. Но на тех этапах, где осуществляется переход к реальной технологии, возникают все проблемы кооперирования, взаимосвязей и взаимодействий.

Козырь: …

Громыко: При переходе к реальной капитализации, при возможности продемонстрировать некоторый принципиально качественно новый продукт или новые возможности, то есть на этапе предпродаж, это в принципе возможно. Дальше, конечно, где нужна уже сама конструкция, так не получится. По всей видимости, именно формирование машинок из людей, то есть стягивание до этого не связанных позиций, формирование принципиально новых пересечений некоторых функций, и вызывает возникновение целого ряда моментов, когда появляется вопрос о предпринимательских проектах. Предпринимательский проект, в отличие от бизнес-проекта, возникает, прежде всего, за счет того, что выявляется неучтенный ресурс, возникает конструкция принципиально нового продукта и начинают решаться, в том числе, правовые вопросы распилки этого ресурса. Это единственный механизм, на котором можно четко показать, как осуществляется сам переход из прошлого в будущее.

Коломыц: Юрий Вячеславович, Вы сказали в самом начале, что сейчас существует некий конфликт или противоречие между двумя подходами капитализации человеческих ресурсов – PR и HR-менеджмент. Поясните, в чем это противоречие, казалось бы, они разным занимаются.

Громыко: И там и там осознается, что возникает целый класс задач, определяемый не готовым субъектом, четко осознающим свои потребности, которому можно осуществить продажу некоторого принципиально нового продукта. Проблема заключается в том, что продажа нового PR-продукта или некоторой концепции, имиджа связана с необходимостью сдвижки этого человека. А если возникает вопрос сдвижки, капитализации сдвижки, то это должно произойти реально. У него должен появиться интерес, должен возникнуть мотив на некоторую цель, он должен захотеть. Как говорят очень многие: "Осуществить продажу продукта не удается, потому что клиенты ничего не хотят". А ничего не хотят, потому что не знают, чего вообще хотеть. Возникает с другого конца вопрос о мотивации, надо чего-то там внутри искать, какие то мотивы, чуть ли не до пяток доходить, залезать в пространство бессознательного казалось бы, но на самом деле проблема заключается в другом. Фактически человека надо вытягивать в возможность сдвижки и взятия следующего рубежа и позиции. Вопрос о том, чтобы его в нечто втянуть и заставить сдвигаться, это проблема человеческих ресурсов, где эту сдвижку можно организовать.

Есть другая тема, которая медленно осознается, но граница возможностей, технологий PR произошла на последних выборах президента Буша. Две приблизительно равные политкоманды, за приблизительно одинаковые деньги, на основе приблизительно одинаковой технологии могут довести нацию до шизофрении. Если у вас нет субстанциального основания, за которое вы цепляетесь и которое начинаете выражать, то понять, почему осуществляется то или иное предпочтение, невозможно. Эти предпочтения лежат в других характеристиках и возможностях. Вы попадаете в ситуацию некоторого коммуникативно задаваемого и формируемого произвола. Это проявляется, скажем, совсем в другой области, которая сейчас очень сильно в Штатах развивается, - это эдбастеры (ad busters), то есть рекламоборцы. Можно посмотреть в книжке Кляйна, ее недавно перевели, она называется "No logo". Там показано, что уже достаточно давно на Западе существует движение, члены которого называют себя рекламоборцы. Они ставят задачу взрывать и стирать рекламное воздействие за счет его специальной дискредитации.

Выборы президента Буша, когда вся страна в результате выбрала ментально дифициентную высшую фигуру, это действительно прецедент. Достаточно посмотреть сайт известного европейского интеллектуала Эко, который специально дает высказывания Буша и показывает, что это просто дебил, то есть человек с умственной дифициентностью. Но при этом вокруг выборов были самые горячие сражения, люди чуть не порезали друг друга во Флориде. Из этого следует, что данная технология, выпущенная на откуп, не имеющая под собой основ, приводит к тому, что человек, группа людей могут стать на пустом месте шизофрениками. Возникают споры, описанные Свифтом, про тупоконечников и остроконечников. Люди на пустом основании могут начать резать друг друга, кричать: "Нет, только тупоконечность! Тупоконечность – это абсолютно идеальная форма!" И так далее.

Коломыц: Ключевое слово – мотивация. И тех и других надо замотивировать.

Громыко: Если вы верите, что мотивация существует. Поскольку я доктор психологических наук, я знаю, что ее нет. Никакого сидящего в животе мотива, который механически проявляется и вас куда-то зовет, нет. Существуют работы начала XX века, которые опубликовали в основном неокантианцы, где показано, что все игры с мотивами, которые создала, прежде всего, британская психология, появились как ущерб и диффициентность с постановкой целей и формированием смысла будущего. Поскольку осмыслять будущее и ставить цели трудно, то эту всю не проделанную работу загоняют внутрь человека и говорят: "Сейчас в вас такой мотив говорит".

Коломыц: То, что вместо цели используется, – протез.

Громыко: Да. Но за этим стоит реальная проблема, про которую я и говорю. Для того чтобы формировать имидж человека как средство его деятельности, нужно добиваться того, чтобы он сделал сдвижку, в том числе ставил цели, осуществлял некоторый шаг. Такие технологии есть, они известны. Один мой друг, успешно занимающийся PR-кампаниями, политическим PR-ом, говорит: "У меня особая технология. Она заключается в том, что клиент вообще не участвует в PR-кампании. Я все за него делаю, все представляю". Я заинтересовался и говорю: "А как ты потом осуществляешь сшивку того, что ты накреативишь, его образов и его самого? " Он говорит: "Очень просто. Важно, чтобы он с самого начала понимал, что он рискует 25-30 процентами своего дохода. Если клиент это понимает, то все, что происходит помимо него, вызывает у него страшное чувство напряжения. Если что-то не совпадет, то это будет может быть малого, может быть среднего уровня, но трагедия. Поэтому с сопереживанием все нормально".

За этим стоит вопрос реальной сдвижки, обеспечивающей продвижение, то есть сдвижки компетенций, которая может быть потом капитализирована.

Жаврид: Проектирование – это всегда прорисовка будущего. При каких сроках прорисовки проектный подход перестает быть эффективным?

Громыко: Хороший вопрос. У краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного проектирования есть свои диапазоны и возможности. Мы в России живем в таких условиях, когда у нас нет ни доктрины России, ни четкого понимания её интересов. Но теоретики этого дела, и я с ними согласен, утверждают, что чем более долгосрочная перспектива, тем она должна быть не более абстрактной, а наоборот сложнее и эшелонированнее простроена. Это и есть борьба за ресурсы, которая ведется уже сейчас.

Вообще нужно различать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты, которые находятся друг с другом в разных модальных отношениях. Для разных коллективов и разных корпораций это разные сроки. Если создавать абстрактный проект на неопределенное будущее, то он просто не будет работать.

Жаврид: То есть вы говорите – зависит от масштаба.

Громыко: Зависит от масштаба, прежде всего того, с кем работаешь, их возможностей. Может быть краткосрочный проект, период которого месяц.

Жаврид: А может быть на уровне страны проект и тогда какое время реальное для того, чтобы пользоваться проектным подходом?

Громыко: Хороший вопрос. Мне представляется, что на уровне страны проекта не может быть, и я сейчас попробую объяснить – почему.

Есть еще одна важная особенность проектного метода, который был точно выявлен одним из моих соратников, умершим в прошлом году, замечательным методологом Никитой Глебовичем Алексеевым. Первая программа Георгия Петровича Щедровицкого "О путях исследования мышления как деятельности" написана в соавторстве с этим человеком. Он утверждал следующую важную вещь проектного подхода. Проектный подход – это такого типа форма работы, при котором замысел никогда не совпадает с реализацией. Проект устроен таким образом, что то, что мы замыслили, никогда точно не совпадает с тем, как происходит реализация. Именно это позволяет утверждать, что проектный подход является новой альтернативной формой познания и исследования. До этого триста лет человечество считало, что единственной формой познания является исследование. На этом построена немецкая классическая философия. XX век и его основной вызов, прежде всего через разные формы инженерии, стал показывать, что существует другая не менее мощная, интересная и равновозможная по целому ряду оснований форма познания – проектирование и проект. Создавая проект и опуская его в некоторую ситуацию, мы получаем набор новых характеристик, которые мы не могли предусмотреть, создавая этот проект. Более того, возникает утверждение, что в том случае, если замысел абсолютно совпадает с реализацией, то это не проект и его проектировать не надо.

Здесь возникает серьезная сложность, которая, с одной стороны, связана с вашим вопросом, может ли существовать проект "Россия" как проект, а с другой стороны, это прямой вопрос о проблеме корпоративного предпринимательства. Когда центров создания возможных проектов несколько, когда есть несколько групп или несколько людей, имеющих собственный проект и стремящихся его реализовать, а с другой стороны, мы признаем, что проект – это всегда организационный проект, то у нас возникает ситуация, где начинают сходится несколько разных перспектив, спроецированных на единую ситуацию.

Здесь начинает вступать в силу другого типа логика. В этом случае у нас меняется проекция того, что нам приходится обсуждать. Представим, что у нас есть ситуативный обвод, в котором имеется несколько человек, у которых есть конструкции по поводу того, что необходимо делать, но эти конструкции принципиально разные, за ними стоят их разные интересы и разные особенности.

Если я, не обращая внимания на других, начинаю жестко накладывать свою конструкцию, то у меня начинают возникать дисфункции. В тот момент, когда я начинаю понимать, что мне надо разбираться не столько со своей конструкцией, которую я создал, сколько с обводом, в котором я нахожусь и есть еще другие существа с другими конструкциями, в этот момент мы переходим из ситуации проектного подхода к проблеме сценариев. В этом случае единицей работы является не некоторое имеющееся у меня мыслительное представление, как должна быть устроена машинка из людей, а совершенно другое – анализ того, что происходит в данный момент в том взаимодействии, которое является ситуацией. В этом случае я попадаю в ситуацию и основной единицей работы и анализа является ситуация. Отсюда возникает проблематика ситуационного анализа и анализа ситуаций, но факт заключается в том, что собирающей в этом случае конструкцией должен и может быть сценарий. Мне надо осуществлять сценарную проработку, связанную с вопросом о том, как связать и зашнуровать людей с их разными интересами, в том числе с их разными проектами, потенциально возможными проектами. Это становится предметом моей тщательной проработки.

С этой точки зрения проект "Россия" невозможен, потому что мы выбрались на уровень достаточно диверсифицированных интересов, где необходимо учитывать множественность сценариев уже выложенных и спрятанных, проводимых подпольно и тайно. Сценарная форма и сценарные решения разных ситуаций необходимы и возможны. Это проблематика, прежде всего, переговорных процессов, их специального стимулирования. Здесь возникает целый ряд достаточно сложных вопросов. Для того чтобы перейти к организации ситуаций мне надо втянуть определенный набор участников, выявить их интересы, имеющиеся проекты и превратить это в предмет работы.

Если переводить эту проблематику в проблематику бизнеса, то это тот случай корпоративного предпринимательства, где предприниматели начинают понимать, что каждый из них может быть включен в предпринимательскую схему другого. Обычно это граница, на которой, как правило, происходит развал коллектива как предпринимательской корпорации. С этой точки зрения так устроен project management. Американский project management, как стандарт, предполагает, что в некоторой организации, корпорации всего один предприниматель, который может создавать схему нестандартного предпринимательского продукта. Вопрос о том, как быть, если их там два или три, в project management не обсуждается. Там для этого нет места, тогда сыпется вся алгоритмизация. Ситуация, когда в корпорации, в группе, в коллективе возникает два-три самостоятельных существа, каждый из которых может разрабатывать схему, и дальше он может другого человека в эту схему включать и показывать, каково его место, для project management невозможна. Здесь, с одной стороны, начинается вся проблематика рефлексивных игр – возможности разыгрывания и обыгрывания (рефлексия вещь бесконечная), а с другой стороны, есть жесткий вопрос – это проблема ресурсов. Ресурсы очень ограниченные и небольшие.

Вся эта проблематика выявляет, что с точки зрения создания и просчета сценариев проектный подход при всей его эффективности и мощности оказывается абстрактным. Для людей, у которых есть проекты и приход в некоторое сообщество, для них надувание щек и заявление, что у меня точно есть проект, ничего не означает, потому в сообще6стве могут быть еще проектировщики. А вот после выявления ситуации начинается проблематика выявления границ ситуации, принятия разговоров и, наоборот, уходов от них, рефлексивных техник включения в свою схему предпринимателей и, наоборот, ухода и закрывания схемы и другие возможности, которые характеризуют сценарный подход и собственно разработку сценариев.

Жаврид: Мне кажется, что для сложных, долгосрочных планов, более-менее масштабных нет смысла говорить, что можно применить тот или другой или третий подход. Как минимум, и программирование, и проектирование, и сценирование должны применяться практически одновременно.

Громыко: Я согласен. Я просто что утверждаю? Проекты сообщество делать научилось и проектов много (хотя их качество разное, есть совершенно бессмысленные проекты). А вот осуществлять сценарную работу, где все встает заново, надо договариваться, надо формировать контур, могут очень не многие. Я работаю с бизнесом, и мы с Чернышевым ведем программу по корпоративному предпринимательству, мне понятно насколько это трудно. Работа с топами в любой корпорации – это проблема выяснения всех этих отношений, всего набора вопросов, связанного с тем, как считаются предпринимательские схемы, как они складываются. Мне понятно, что здесь как раз абсолютно ничего не отработано. Люди просто по факту притираются, либо распадаются. Это осуществляется на уровне семейных отношений. Здесь и лежат все основные сложности.

Сегодня наиболее острые вопросы, в том числе и разработка программы деятельности Центра корпоративного предпринимательства (я в том числе делюсь своими соображениями на эту тему), лежат, прежде всего, здесь. Основной вопрос – как заново, при всей индивидуальной изощренности и самостоятельности, собирать людей и организовывать держателей разных проектных фокусов.

Козырь: Зачем сценировать? Получается инструмент включения в проект в логике сборки под задачу.

Громыко: Эти механизмы сборки под проект начинают расходиться, если я попадаю в ситуацию, где становится четко понятно, что мне упаковать носителей других проектных полаганий не удастся. А в каких случаях это оказывается? Если человек не умеет проектировать, не владеет проектной способностью, он принес чей-то чужой проект, с трудом его запомнил, говорит: "Во, у меня проект", то его упаковать особой сложности не представляет. Ты просто выявляешь границу его представления и компетенции. Но чаще происходит, что человек приносит какой-то проект, говорит: "Во, у меня проект", ты с ним начинаешь разбираться, и оказывается, что это просто, так сказать, посланец из космоса некоторого фокуса автономного проектирования. Нужно договариваться не с ним, он просто переговорщик, а с кем-то другим. В обстановке, когда есть люди, которые постоянно осуществляют проектные полагания, загнать их в свой проект невозможно. Потому что это живая деятельность. Глазычев, например, это давно пытался обсуждать, но архитектурное сообщество к этому глухо, – что из себя должна представлять проектная коммуникация в случае со-проектирования. Когда вы что-то намечаете и я что-то намечаю, но поскольку мы автономные фокусы проектного полагания, то я сразу корректирую свое сознание относительно того, что услышал, и строю свои ходы. В этой ситуации становится очевидно, что мне загнать вас в свою проектную конструкцию, даже если я назову это метапроектом или мегапроектом, не удастся, потому что вы проделываете тот же самый ход. Тогда мне придется разбираться с ситуацией. У меня предметом будет не мыслительная конструкция, мой проект, а ситуация, в которой мы с вами находимся. Мы должны построить схему корпоративного предпринимательства, то есть наметить корпоративный контур нашего совместного, успешного действия. Для этого нам надо будет разрешить ситуацию. В одном случае моим предметом является мыслительная конструкция – проект, в другом случае моим предметом становится ситуация, в которой я нахожусь, где есть точки независимого автономного проектного полагания и ходов. Я тут согласен, что с этим надо быть осторожным, как в организации, так и в ситуации. Если я прихожу в ситуацию, а в ситуации таких фокусов нет, ни у кого нет проектов, то зачем такой сложный сыр-бор городить? Надо просто разработать проект и предложить его.

Но уже в тех постановках, которые были правильно заданы (и с рыбой так произойдет), и в массе вещей на подобных плацдармах, эти точки самостоятельного проектного целеполагания существуют. Их не удастся упаковать в свою конструкцию, какой бы хорошей она ни была. Произойдет даже противоречие. Чем лучше я буду это запаковывать, тем большие злобу и недовольство это будет вызывать. Вроде, я лучше и лучше строю, а почему-то другие люди начинают сердиться.

Козырь: Тогда там какого-то слова не хватает. Либо слова мотив, либо ценности – не знаю. Если я работаю с ситуацией. У меня самоцель – скооперировать людей. Под что?

Громыко: Не знаю еще. Может быть наоборот. Тут Владимир Ильич Ленин – мастер сценирования и политики – был прав.

Козырь: В проекте цель есть, а в сценарии что?

Громыко: А в сценарии – разрешение ситуации. Мне надо разрешить ситуацию.

Козырь: Чтобы реализовать свой проект.

Громыко: Не знаю, потому что проект – это только одна точка устойчивости. Я приведу такой интересный пример. В свое время Вадим Леонидович Цымбурский специально анализировал, как менялась военная доктрина в 50-60-е и дальше годы, когда изобрели сначала атомную, а затем водородную бомбу. Он говорит, что в какой-то момент американцы четко сообразили, что ядерная оружие не может являться оружием. Это такое странное оружие, использование которого убивает тебя и весь мир. По его расчетам, они сообразили это раньше нас. Он это увидел по документам. Поскольку ядерное оружие не является оружием, оно является ограничивающим фактором, то в этой рамке что-то другое должно стать оружием. Ядерный фактор в доктрине "Взаимно обусловленное устрашение" (или сдерживание) менялся на другой предмет, например, сознание жителей на другой территории. Не идея захвата территории, не возможность сбрасывания ядерного оружия, а возможность сдвижки сознания противника.

Здесь точно так же. Проект у меня есть, но поскольку есть другой человек со своим проектом, то проект выступает ограничением разрешения нашей ситуации. Ситуация простая – мы либо не можем договориться и идем своими дорогами. Это будет означать, что данные проекты надо выбросить в ведро. Проект выявил, что я нахожусь на некотором гнезде зацепления многих разных интересов. Либо я перехожу в совсем другую область. Я считаю, что проект есть, он фиксирует мою позицию, как и проект другого участника его позицию. А разбираться мне надо с ситуацией, в которой я оказался. Для этого и нужен сценарий взаимных действий и взаимных решений. Что там надо будет сделать для возникновения сценария – это другой вопрос. Я пока обсуждаю более простую вещь.

Я обсуждаю границу проектного подхода и сценарного. Сценарный подход возникает в том случае, когда я оказываюсь во взаимодействии с носителями других возможностей проектной работы. Это я отличаю от ситуации, когда никаких других носителей проектных полаганий нет. На языке бизнеса – я единственный, кто может разрабатывать предпринимательскую схему, других людей нет. Я могу, конечно, себя запутать, говорить: "Потенциально они все могут, они хорошие", но точно знаю, что никто не может.

Важно, чтобы у людей не исчезало представление о будущем (это еще более мерзкая ситуация), потому что в этом есть огромный смысл деятельности проектирования вообще. В том случае, когда у людей нет представления о будущем, то общности начинают гнить и разрушаться. Поэтому может произойти промах на первом этапе. Я прихожу, считаю, что в данном сообществе огромный набор проектных целеполаганий, а там их просто нет. Тогда, если я буду их ждать, а не просто предложу свой простенький проект, то все закончится очень печально.

Но я обсуждаю другой случай. Сценарный подход начинается с того момента, где я сцепляюсь с людьми, которые являются центрами автономных проектных полаганий. Они могут это делать и делают в живом, реальном времени. Они не являются носителями чужых проектных идей, это проявляется в коммуникации и взаимодействии. Когда я оказываюсь сцеплен с людьми, являющимися автономными центрами проектных полаганий, то есть они могут моментально корректировать свой проектный ход, услышав, что предлагаю им я или кто-то другой, то в этом случае пытаться загнать людей в собственную проектную конструкцию невозможно. Предметом работы должно стать совершенно другое – собственно сценарий разрешения ситуации.

Гришина: Получается, что при любом разрешении ситуации проекты слегка корректируются.

Громыко: Либо скорректируются, либо забудутся вообще, либо они окажутся входными билетами в этот мир, как изобретение ядерного оружия привело нас в другой мир. Фрайхер фон Хейд (он командовал особой парашютной группой у Гитлера, Нюрнберга избежал, был другом Канариса, а потом занимался военной доктриной в Мюнхене) в 70-е годы написал интересную книгу, которая называлась по-немецки "Маленькая война", а по-английски "Неправильная война". В ней он утверждал, что военная перспектива конца XX –  начала XXI века – это не ядерный армагедон, его не будет, а маленькие террористические войны без дна. Это такие войны, где не будут действовать никакие договоренности, где с человеком можно будет делать все и через угрозы, что с человеком можно будет делать все, можно будет шантажировать правительство и других людей. С этой точки зрения, изобретение ядерного оружия явилось входным билетом в тот мир, в который мы попали. Никто его не употребляет, хотя оно есть, его считают, думают: "А вдруг можно употребить?". Или возникают ходы, прокачиваемые сейчас вовсю американцами, начиная с Сербии. Это так называемые "маленькие ядерные заряды". Но реальностью становится совершенно другой тип войны – террористическая, маленькая война.

Так и здесь. Наличие проектной перспективы задает мою позицию и возможность участия в разговоре с другим. В проекте я фактически прорабатываю собственную идентичность и свои цели. Они там зафиксированы. Но дальше оказывается, что для разрешения ситуации мне надо выстроить коммуникативную конструкцию взаимодействия с теми, у кого есть такая же идентичность и такое же видение перспективы будущего. Здесь требуется специальная сценарная работа. Например, то, что мы немного обсуждали при контакте с людьми, которые заказывают конференцию по ПТЭКу, та же ситуация с китайцами сегодня. Здесь очень нужны ходы, связанные со сценированием, со сценарным подходом. Пока никакого сближения и возможного коммуникативного познания и распасовок с людьми, разрабатывающими предпринимательские схемы на основе китайских стандартов и представлений о нас, о нашей территории, о возможностях, –  с нашей стороны пока не произошло. Именно здесь нужен целый ряд сценариев. В том числе сценарий знакомств, сценарии, позволяющие выявить целый ряд допущений по поводу другой стороны. В том числе нужно ответить на вопрос – как мы друг друга понимаем, что мы принимаем, что отрицаем, в какой мере у нас уже есть заготовленные стереотипы в отношениях друг с другом и так далее. Здесь целый комплекс серьезных работ обустройства такого типа площадки.

Фактически, в целом ряде важнейших моментов, где мы полагаемся на проектные схемы, например, переорганизация и обустройство рыбной отрасли на Дальнем Востоке, за этим должны стоять специальные сценарии связывания разных сообществ, которые могли бы вступить во взаимодействие друг с другом. Дальше можно было бы выяснять, какие за ним стоят ресурсы. Из этого же возникает целый ряд важнейшей информации и знаний о том, какой тип ресурсов является неучтенным, но должен быть здесь использован, и т.д.

Гришина: Получается, что людей – носителей идей в любом случае надо в проекте связывать, правильно?

Громыко: Только чуть-чуть другие модальности. Я здесь не обсуждаю, что нужно замысливать проект. На мой взгляд, сценарная работа начинается с того случая, когда проект у вас уже есть. В Филадельфии спрашивают у дамочек: "Откуда у вас шляпки?". Они отвечают: "Они у нас просто есть". Вот приблизительно тот же случай. Разговор про сценарий начинается с того момента, когда проект у вас просто есть. Если вам надо его замысливать, долго строить – это другой случай, хотя тоже интересно. Это первый момент.

А второй момент в том, что ситуация сценирования – ситуация игрового противоборства и выяснения рефлексивных отношений. Нет такого случая, что все прямо начинают радостно строить сценарий. Здесь действует другой известный анекдот, который любил рассказывать Ильенков. Человек один пришел в зоопарк и долго читал, что ест слон. Оказалось, что он в день съедает 30 кг свеклы, 20 кг моркови, 10 кг капусты. "Неужели он все это может съесть?" И рядом подметающий дворник сказал: "Да съесть-то он съест, но кто же ему даст?".

Здесь действуют приблизительно те же самые обстоятельства. Выход на проработку сценария, это в том числе силовые отношения. Это проблема корпоративного предпринимательства, потому что это вопрос, связанный с попыткою другого партнера-кооперанта-конкурента включить в свою предпринимательскую схему.

Добрынченко: Можно этот вопрос, но по-другому задать? Кому нужен сценарий?

Громыко: Сначала такой ответ пустяшный, а потом на порядок более серьезный. Он нужен приблизительно тому же, кому нужен проект. С этой точки зрения – никому. С этой точки зрения возникает вопрос, а кому нужен доклад на Госсовете? В принципе, никому. Если этот доклад не решает целей и задач. Дальше возникает ситуация, что то лицо, которое заказало этот доклад, не представляет само, чего оно хочет. Те люди, которые будут слушать этот доклад, они не представляют, что они хотят слушать. И в принципе, это приблизительно такая ситуация, как с проектами. В этом смысле разработка сценариев – такой же тип предпринимательской работы и услуги, как возможность, например, закупить в Китае части для выключателей, их провезти, здесь собрать и продать. Здесь появляется человек, который начинает замечать, что у одного лица нет четко простроенных целей (для чего ему нужен доклад), у других людей нет понимания, как они будут читать, и он может эти дифициенты начать разрешать, т.е. начать выстраивать ситуацию, вокруг которой он дальше построит сценарий, где он нужных участников ситуации, сдвигаясь сам, тоже сдвинет до определенного типа углов данной ситуации.

Дальше можно ответить абстрактно, но потом перевести в вопрос техник. Как и проектирование, так и сценирование, так и разработка стратегии опираются на вычисляемую вами на свой страх и риск общественную потребность. Но дальше вы эту общественную потребность должны сами построить, т.е. вы должны довести людей до то, что они вам будут по гроб жизни благодарны. Одного человека вы продвинете на нужное ему следующее властное место, он просто про него еще не знал. Другим людям предложите, и они обсудят невероятно нужный им продукт, из которого будет немножко ясно, что делать со страной. Получится, что всё произошло само собой, только за одним исключением, что вам за это должны заплатить. Очевидность того, что это всё не выдумки, проявляется в том, что вы этот сценарий можете раскатать на конкретных участниках ситуации.

Добрынченко: И тогда в продолжение...

Громыко: Я ответил?

Добрынченко: Я услышал.

Громыко: Хорошо.

Добрынченко: Какие техники … бывают?

Громыко: Это очень правильный вопрос…

Добрынченко: Вот мы сейчас готовим мероприятие – стратегический семинар, ориентировочное название которого "Сценарии интеграции Тихоокеанской России в АТР". Хотим его провести на территории Северной Кореи. Один из инициаторов, а у него есть проектное полагание, как сумасшедший бегает, собирает еще 3-4-х таких же крупных игроков с такими же крупными проектами интеграции в АТР. Но пока, должен сказать, мы не очень понимаем, как их туда затащить, как затащить их в одно место (они уже денег готовы дать, лишь бы от них отстали). Какие еще есть типы сценариев?

Громыко: Здесь действительно в продолжение вы наводите на фокус, потому что в этом, как бы, ситуация заключается. Вызов, который развертывается, состоит в том, что нам нужно придумать новые методы капитализации, коллективизации нашей деятельности, минуя прямое насилие. Потому что насилие – оно всем хорошо, за исключением того (если говорить высоким штилем, но для меня это суть), что оно отнимает у человека возможность любить то, чем он занимается. Насилие энергию любви полностью забирает. Я участвовал в нескольких конференциях, где по-серьезному обсуждалась продуктивность ГУЛАГов. В некоторых случаях продуктивность была очень высокой. Реальный факт. Однажды Берия приехал и в разговоре с руководством ГУЛАГа сказал, что за полгода нужно будет получить технологию производства чистого никеля для легированной стали. Руководитель, военный чин, сказал: "Лаврентий Павлович, за полгода это невозможно, это научное открытие!". Тогда Лаврентий Павлович сказал: "Кто-то там вякает? Если это не будет сделано за пять месяцев, вы сядете в другой ГУЛАГ". И за пять месяцев это сделали. Но эта форма, конечно, не человеческая, она отбирает у человека энергию любви, возможность творчества. Вопрос о структурах альтернативных ГУЛАГу становится здесь очень важным.

На мой взгляд, здесь есть набор разнообразных типов техник, в том числе антропологических, которые связаны с вопросом выяснения условий реализации проекта. Граница или условие реализации проекта лежит в возможности учета других фокусов. Через условие реализации проекта у нас появляется возможность обнаруживать держателей, основных стейкхолдеров данной ситуации.

Следующий момент, это вопрос выявления не учитываемых, бесхозных ресурсов. Есть держатели проектного видения, а дальше вопрос в том, какие ресурсы за тем или иным проектом имеются. Существует наивный уровень проектирования, который заключается в том, что у вас в голове появилась интересная идея, и огромное количество людей выдаст вам большое число ресурсов. Если такого наивного проективизма нет, где вы просто убеждены в правильности своей идеи и в какой-то мере являетесь маньяком, если вы понимаете, что социальный механизм упаковки иной, то начинается другой вопрос, а именно, где лежит неучтенный ресурс. Он, как правило, лежит на границе разных проектных полаганий. Дотягивание до этого неучтенного ресурса – следующий ход, который является принципиальным. Если вы четко можете указать основным держателем ситуации тип неучтенного ресурса, который может быть взят только совместно, то обычно в таких ситуациях уклоняются только люди глубоко больные, глубоко зловредные. Это как бы следующий случай.

И, наконец, следующий вариант – вопрос демонстрации, в чем может заключаться совместный ход в том случае, если эти люди договариваются. Этот ход связан с целым рядом возможностей для продвижения, повышения статусов, нахождения нового типа решения.

Капитализируются индивидуальные продвижения. Это один из центральных вопросов. В этом смысле нам нужен другого типа коллективизм, где мы можем совместно продвигаться и людям можно фактически показывать, что продвижение должно быть совместным. Но это не исключает, а более того, делает необходимой индивидуальную капитализацию результатов этого продвижения. И с моей точки зрения, это очень справедливо. В любой коллективной работе вклады очень разные. И здесь я как раз вижу выход за ситуацию ГУЛАГа. Потому что ГУЛАГ, в общем, от других капиталистических форм отличается двумя вещами. Примерно тем же самым, чем изнасилование отличается от добровольных любовных отношений. Все делается по любви, по взаимному согласию, по собственному желанию, чтобы вас эксплуатировали. А в ГУЛАГе этого ничего не спрашивают. И другой момент, в этих условиях есть возможность четко просчитывать индивидуальную капитализацию, хотя и с рисками. Это сегодня всех очень интересует. Мы что-то с вами делаем вместе, а результат капитализируется только вами, и мне это совершенно понятно, но перестает устраивать. Грубо говоря, если перейти на бизнес-язык, с носителями собственных предпринимательских схем так поговорить не удастся. Потому что их будет интересовать форма индивидуальной капитализации. Т.о. стоит вопрос, в чем может заключаться результат общего продвижения из данной ситуации, и как дальше могут выстраиваться результаты индивидуальной капитализации, которые в политическом, научном, предпринимательском сообществе, безусловно, разнятся, но крутятся вокруг трех вещей – повышение статуса, расширение информационных, коммуникативных возможностей и получение доступа к новому типу ресурсов. Поэтому не случайно все новые интересные концепции собственности вертятся вокруг понятия "доступ", где начинает проблематизироваться представление о собственности как о владении, т.е. "собственность" XVII-XVIII века. И в какой-то мере мы здесь возвращаемся к немецкой концепции собственности. Гегель в "Философии права" писал, что в Германии сталкиваются два понятия о собственности: с одной стороны, понятие собственности как владения, с другой стороны, понятие собственности, которое идет от Иоганна Готлиба Фихте, как умения произвести. Ну, а сегодня проблема "произвести" заменяется проблематикой доступа. С моей точки зрения, следующий уровень "клюкв" связан с проблемой личного бессмертия и лежит в антропологической рамке.

Есть известный анекдот. Ксендз и рабе в одном купе ехали из Одессы в Житомир. Рабе решил немножко поиздеваться над ксендзом и стал его спрашивать, чем он занимается. Тот ему ответил, что он – ксендз. "Ну, это же очень скучно, всю жизнь ксендз и ксендз". – "Я буду хорошо работать, и я уверен, что стану епископом. Я молодой, амбициозный". – "Все это очень скучно, всю жизнь быть епископом". – "Ну, там трудности возникают, нужен сценарный подход, но в принципе я могу стать митрополитом. У меня есть такие ресурсы". – "Ну, это очень скучно, потом всю жизнь будете митрополитом". Ксендз весь напрягся и говорит: "Это невероятно для меня сейчас, но я могу стать и папой". Рабе не отстает и говорит: "Ну, всю жизнь будете папой…" Ксендз говорит: "Вы что, хотите, чтобы я стал господом Богом?" Тогда ему Рабе сказал: "У одного из наших это получилось!"

Жаврид: Вот в проектировании деятельности есть достаточно четкий результат: образ будущего, цель, основной процесс, прорисованность ситуации. Там нет проблемы поиска языка, установления коммуникации… А в сценировании?

Громыко:  Я бы с Вами не согласился, потому что я провожу огромное число проектных семинаров, причем в разных областях: с предпринимателями, военными, детьми, педагогами. Я знаю, что для людей, которые не изощрены в проектной деятельности, есть огромная проблема языка, есть проблема вхождения, есть проблема перестройки сознания. Вы это как бы уже все освоили и оестествили. Вы как по-русски говорите, так и проектируете. Такой же путь должен быть осуществлен и со сценированием. Основой сценирования является анализ ситуации, ситуационный анализ, который предполагает ее описание. Продуктом сценария является то, что на английском языке называется "скрипт", т.е. описание ситуации, вариантов её разрешения. Следующим важнейшим компонентом является выявление основных фокусов ситуации, тех фокусов, на которых она держится. Я опираюсь на понятие ситуации, которое придумал Георгий Петрович Щедровицкий, оно на уровне байки. Ситуация возникает в том случае, когда мы не можем продолжать нормальное функционирование, должны что-то с этим делать. Иными словами, у меня есть проект, проектное полагание, но я его реализовывать не могу, поскольку есть ещё другие держатели, другие стейкхолдеры – держатели ресурсов и проектного полагания. Следовательно, они, с точки зрения их возможностей, направления движения ходов должны быть выиграны.

Следующий уровень – это организация коммуникативной переговорной площадки между основными держателями ресурсов. А дальше – это анализ того, в чем собственно заключается продвижение нас всех вместе и индивидуальной капитализации этих продвижений. Каждый из шагов требует специального прописывания, анализа. В структуре формирования корпорации предпринимателей все это приходится делать. В том случае, когда собираются несколько держателей предпринимательских схем, их засунуть в единый каркас корпоративной работы не удается. Происходит многократное обсуждение того, в чем заключается ситуация. Для каждого из тех, кто осуществляет проектное полагание, параметры ситуации состоят совершенно в разном. Как, например, в случае с российско-корейским семинаром. То, чем должны обменяться держатели ситуации, – это видение ситуации и выявление той зоны, где описание ситуации предельно не определено и является одним из ресурсов. Ситуативщики и стратегисты – их ресурс заключается в неопределенности описания целого ряда важнейших характеристик. Как у предпринимателей неучтенный ресурс всегда плохо описан, поэтому он и не учтен. Есть возможности разработки языка и такого же типа техник.

Козырь: Юрий Вячеславович, у меня такой же вопрос, как и у Максима. У проектирования есть такие "штучки", как прошлое, образ будущего. Есть онтологические проработки в сценарном подходе? Схема, которая бы не просто фиксировала картинку, а что за ней стоит.

Громыко:  С этой точки зрения не совсем понятно, как Вы отличаете "картинки" от онтологии. Для меня картинки либо выражают онтологию, онтологическое видение, либо это совершенно пустое рисование.

Козырь: Да…

Громыко:  Подождите, Вы же задали методологический вопрос. Моя сущность сразу на это отреагировала, потому что для меня это и составляет суть дела. Я утверждаю, что онтологической сущностью сценирования является выявление разрывов между стейкхолдерами и ситуацией. Это такая хитрая вещь – сценирование. Когда говорят: "Вы хотите разрешить ситуацию с рыбой во Владивостоке? Для этого надо договориться всего с тремя людьми. Все остальное забудьте. Вы написали проект, выбросите. Это всё чушь, это никому не нужно", то на самом деле, ситуация заключается в том, что должна произойти коммуникация между тремя людьми. Разрывы во взаимодействии этих людей и определяют всю ситуацию с рыбой. На мой взгляд, это более жесткий, конкретный продукт, чем с проектом. Потому что проект – это бумажно-мыслительная заготовка.

К какой мысли я подвожу? Сценирование на порядок более конкретно, чем проектирование, и поэтому ответственно. Проектирование для меня лежит в некотором таком коммуникативном пиаре (с очень хорошим отношением к коммуникации и пиару), а ситуативный анализ лежит в структуре реального действия, реальных возможностей. Здесь, естественно, больше рисков, но оно на порядок конкретнее. Если вы можете в результате четко сказать, например, с точки зрения решения проблемы приграничного сотрудничества, кто основные держатели данной темы в Москве и здесь, и сколько их, то тем самым вы создаете важнейший продукт. Когда человек говорит, что у него есть проект, его спрашивают – откуда и где у него проект, относительно чего, это фантазмы или какой-то фокус, как это соотносится с другими фокусами и т.д. Если вы прописали и выделили сценарий, это означает, что в данном случае вы выделили нерв и тот разрыв, на котором вообще живет данное обстоятельство дел. Ситуация – это то, что определяет состояние дел в данной области. Вы претендуете на следующее, что стоит вам изменить тип коммуникативных контактов и взаимодействий между основными стейкхолдерами ресурсов, то изменится сама ситуация. С этой точки зрения, проектирование по отношению к этой работе просто безответственно, с одной стороны. С другой стороны, подготовительно. Можно утверждать, что все проекты нужны для того, чтобы потом забраться в ситуацию. Сдвиг в ситуации определяет, что вы переходите в следующую ситуацию.

Козырь: Зачастую сценарный ход отвечает на то, что тебе надо проделать.

Громыко:  Конечно. Сценирование на порядок более ответственно и опасно, чем проектирование, потому что там влезаешь в конкретные взаимоотношения, реальные возможности, обязательства и т.д. Но реальное продвижение дела – это сдвиг ситуации.

Жаврид: Ну, вот смотрите. Проектирование с течением времени менялось. Сегодня качественный проект без расчета рисков невозможен. Рассчитать риски можно только с применением сценирования.

Громыко:  Согласен.

Жаврид: Тогда сценирование становится подтехникой проектирования.

Громыко:  Для меня наоборот. Проекты мы уже умеем делать, а сценирование, на мой взгляд, у нас не получается по многим обстоятельствам. Для проектирования оказывается подтехникой сценирование. Если основной результат работы в сценировании заключается в том, чтобы выявить разрывы в ситуации, а потом сдвинуть ситуацию за счет выстраивания отношений основных её держателей, то наличие некоторого проекта – это есть мой входной билет в ситуацию. У каждого, кто входит в ситуацию как участник, есть свой входной билет. Вхождение в ситуацию без билета невозможно. Это тот же самый уровень. Вы не впустите в свой бизнес меня, если я с вами не верчусь на одной площадке. Если вы меня не знаете, то я к вам приду как консалтинг. Это другая функция. А ситуация – это, где у основных участников есть свое проектное полагание как входной билет, которое можно проверить, за которым стоит ресурс, напряжение некоторых нитей и т.д. Это есть, собственно, возврат, было правильно подчеркнуто, к коллективной форме, но на новых основаниях. Оказывается, что сценарий на порядок более конкретен, чем проект.

Сценарий предполагает выделение и проработку разных проектов и хотя бы уже поэтому освобождает меня от проектного солипсизма. Проектная работа характеризуется тем, что если работа ведется на сложной пересекающейся площадке, она человека награждает проектным солипсизмом. Человек оказывается уверенным, что только его видение правильное, что он абсолютно истинен. Есть очень сложный момент, связанный с антропологией и проектной организацией сознания. Проект строится на том, что должно быть видение, а в силу того, что возникает видение, оно переживается как непосредственное. Как некоторая очевидность и откровение. Есть работы Блоха, который обсуждает понятие "проекта", "утопии" и "надежды". В какой-то мере проект по механизму очень близок к пророчеству, только другой градус. Но в силу непосредственности этого переживания он одновременно награждает человека солипсизмом. Человек, переживая это видение как откровение, становится не чувствительным к тому, что есть другие люди, у которых есть такое же откровение. Но если реально ситуация держится на нескольких держателях видения и они, грубо говоря, сами того не понимая не дают друг другу двигаться, то выявление этого разрыва и этой несогласованности основных участников, во-первых, является основной задачей продвижения дела, во-вторых, с этой точки зрения проект оказывается более абстрактным, чем сценарий. Сценарий позволяет осуществить действие и продвинуться. Он содержит в себе механизмы общего коллективного продвижения.

Жаврид: Мне вот пока кажется, что по типу деятельности проектирование и сценирование очень близки друг к другу, но различаются разным уровнем рефлексии.

Громыко:  В какой-то мере Вы правы. Я бы только добавил: разным уровнем рефлексии и понимания. Есть еще этот очень важный момент. С моей точки зрения, в этом заключалась ошибка Владимира Лефевра, который первым ввел эту проблематику – проблематику рефлексивных конфликтов. В реальной структуре переговоров и ситуационном взаимодействии помимо рефлексии и рефлексивных возгонов есть очень важный момент, как я понимаю другого, и как понимают меня в самой этой ситуации.

Жаврид: Для меня формула сценирования - это проектирование плюс коммуникация как ресурс, и другой уровень рефлексии.

Громыко:  С точки зрения попадания в проблематику сценирования, т.е. генезиса сценирования, – да. Но дальше надо прорисовать, как устроена ситуация, – вот здесь я впервые отвечаю на методологический вопрос Володи Козыря, – сценирование предполагает, что продвижение любого типа деятельности организовано ситуативно. Никакой нормально функционирующей деятельности, двигающейся в обычных финансовых потоках, падающих в карман бюджетов, не существует. Деньги, результаты – они всегда связаны с разрешением какой-то ситуации. Основная масса это понимает. Для того, чтобы в определенный момент получить причитающуюся тебе сумму, надо на кого-то наорать, кого-то пнуть, кого-то укусить, кого-то сдвинуть, хотя до всего договорились раньше. Такого типа не совсем нормальные инстинкты – это просто означает, что вы работаете в ситуации. Ситуация характеризуется тем, что вам нужно прийти в эту точку, посмотреть, что там происходит, увидеть нечто нестандартное, за что-то дернуть, например, вы обнаружите хвостик Иа, который висит вместо звонка. Вот это есть онтологическое утверждение. Любого типа решения существуют только в ситуации. А за разрешение ситуации в общем-то платят. Поэтому появляется категория людей, которые помимо того, что они попадают в ситуации, они ситуации умеют строить. И в какой-то момент различить: эта ситуация возникла по факту или её гадкий человек создал, – становиться очень трудно. Поэтому предметом сценирования является ситуация и её разрешение. И с этой точки зрения, хороший сценарист должен уметь издеваться над проектировщиком. Он будет с ним во всем соглашаться, что проект отличный, но все время будут возникать какие-то обстоятельства, какие-то рассогласования. В принципе проект очень хороший, нужный, но…, реализуемый, но… и т.д. Сначала возникает злоба, что тебе пудрят мозги, а потом возникает интерес к такому типу техники.

Геращенко: Может быть, я не знал такого слова как "сценирование", но по факту это делал.

Громыко:  Тут я очень жестко говорю: для меня сценирование в предпринимательской деятельности, где оно становится одним из важнейших, начинается с того уровня, когда мы переходим к корпоративному предпринимательству. Когда необходимо соотносить разные предпринимательские схемы. Для предпринимателя не существует ограничений в плане взаимодействия с бизнесменами, потому что он может создавать предпринимательскую схему. И собственно этим определяется парадокс, почему в бизнесе существует конкуренция, а в рамках предпринимательских подходов существует не конкуренция, а одноименцы. Конкуренция меняется на то, что я вижу человека, который занимается тем же. А затем решается вопрос, будет ли он конкурентом или я ему не дам быть просто конкурентом. Не дам за счет того, что просто поверну его чуть в свою схему, переобозначу свой продукт, сделаю его более интересным, более привлекательным. На этом всё как раз и строится. Но когда я попадаю в ситуацию, где человек тоже умеет делать предпринимательские схемы, и у нас начинается жесткое взаимодействие по поводу единого ресурса, то тут возникает проблема, связанная с анализом ситуации. В том случае, если я владею этой техникой, то я могу сделать шаг вперед и на самом деле создать ситуацию, чтобы обострить наши возможности, и мы бы стали выкладывать свои ходы и подходы.

Геращенко: Т.е. там, где нет конфликта по поводу одного ресурса или одной ситуации, там сценарный подход…

Громыко:  Тут начинается очень интересная петля, это вопрос по поводу того, что такое ресурс. Ресурс у бизнесмена и ресурс у предпринимателя – это совершенно разные характеристики, как и ресурс у политического стратегиста. Ресурс выявляется только под создаваемую схему. Понятие ресурса в этом случае становится функциональным. То, что бесхозно, о чем я не предполагаю, для чего оно может быть использовано, вообще не является ресурсом. Здесь возникает весь вопрос противоречий и проблем сопоставления разных схем, выявления реальных держателей данной области в отличие от фиктивных. Вот то, что Вы рассказывали про Корею, – могут быть фиктивные или назывные держатели ситуации. И вопрос распознавания этого, обозначения этого становится принципиальным.

Вопрос: Считаете ли Вы, что сценирование можно включать в список в технологию работы с будущим наряду с проектированием?

Громыко:  Безусловно. С моей точки зрения, сценирование не может осуществляться без работы с будущим. Оно – это тот слой, где мы вынуждены на пузе проползать в будущее через конфликты и столкновения с другими интересами. В проектировании у нас возникает ощущение, что мы боги и мы определяем будущее. Там весь такой высокий пафос Герцена, Толстого, что будущего нет, мы его делаем. Но потом нас ситуация наклоняет, приводит к столкновению с другими такими же "богами", и нам приходится в будущее всякий раз пролезать через ситуацию. И другого варианта вообще-то нет. В этом заключается глубокий вопрос Владимира Козыря про онтологические основания, я его сразу выделил. Мои, в данном случае, онтологические основания заключаются в том, что мы в будущее переходим всегда через разрывную ситуацию. Абстрактного перехода на уровне мыслительного полагания не происходит.

Буквально перед смертью Георгий Петрович давал свою интерпретацию декартовского дуализма души и тела. Он утверждал, что мы в будущее переходим очень по-разному с точки зрения тела и с точки зрения мысли. С точки зрения мысли в будущее мы переходим через проект, а с точки зрения нашей телесности, мы проползаем через конфликтно-разрывную ситуацию. И если с этим разбираться, то можно увидеть, что у некоторых людей будущее, идущее через их телесность, и будущее, идущее через их мысль, не всегда совпадают. Возникает такой шов. Мыслью я перешел – у меня есть проект. Дальше я прихожу с этой мыслью, а мои соратники или конкуренты начинают душить, давить и не пускать. Возникает конфликт в другой совсем оболочке, мысли и телесности этого самого перехода. Поэтому я так и говорю. С точки зрения проекта это наш мыслительный переход в будущее, а с точки зрения сценария – это наше реальное, ситуационное, телесное проползание в будущее. И они могут не стыковаться. А поскольку переход в будущее обязательно связан с разрешением ситуации, по-другому не происходит, то можно ввести жесткое онтологическое утверждение, которое состоит в том, что всякий переход в будущее (только как практический переход) – это есть способ разрешения ситуации. Это есть сценирование и осуществление этого сценария. Сценарий всегда коллективизирован через участие основных держателей. Те, кто на это не идет, могут остаться в гордом одиночестве, в проектном солипсизме. Человека не принимает сообщество, он пишет свой бумажный проект, его издает и говорит: "Да пошли вы все!.." И таких людей сейчас очень много. Но просто это его индивидуальный переход. А поскольку он в своем проекте замахнулся на что-то большое, чем он сам, то ничего не происходит. Но при этом я бы не хотел, чтобы из того, что я говорю, возникла некоторая упрощающая сентенция по типу: "Надо товарищи договариваться!"

Вопрос: Допускаете ли Вы возможность участия скрытых и явных сценирований … может ли это влиять на эффективность такого участия?

Громыко:  Конечно. Более того, я ряд этих тем с разными людьми обсуждаю, прорабатываю. Сценарный подход – это методы стратегической разведки. И в этом случае, если вы занимаетесь стратегический разведкой, которая очень нужна и в маркетинге и везде, то скрытое сценирование или ложные вбросы, где вам просто нужна ответная реакция, на мой взгляд, являются одним из важнейших типов техник.

Я считаю, что при работе с китайцами это очень важно. Одним из важнейших моментов сейчас является выявление реальных наших образов у китайцев и предъявления им этого. Это может создать некоторую ситуацию. Китайцы живут все-таки в идеологизированном обществе. Если это правильно сделать через выставочную деятельность, через конференцию по ПТЭКу, то может возникнуть другой тип взаимного позиционирования.

Для целого ряда задач специально скрытое или провоцирующее сценирование, которое позволяет обнажить позиции, является важной техникой, которая специально должна прорабатываться и использоваться. Это называется методом провокации. Отсюда и возникает момент, когда вы не просто попадаете в ситуацию, а вы ситуацию специально создаете. Это означает, что у вас есть одновременно несколько сценариев. Вы можете вбрасывать ложный сценарий, который будет вызывать самоопределение. У вас есть заготовленный сценарий, где вы просчитываете реакции. Это выход на управление ситуативным человеческим поведением.

Вопрос: Участие в сценировании может быть ведомым, а может быть ведущим?

Громыко:  Я все говорю из методологической позиции, не из позиции политпроектировщика или предпринимателя. Есть жесткий критерий. Схема должна быть ровно настолько сложной или простой, чтобы обеспечивать решение вашей практической задачи. Если вы приходите в ситуацию, где в данной области вообще нет проектов, то не надо размышлять про сценирование. Нужно проект вбивать всем в мозги за счет лекций, рассылок и вперед. Если вы приходите в область, где люди не самостоятельны в своих проектных решениях, а пользуются чужими проектными продуктами, то вам необходимо использовать другую тактику. Нужно проблематизировать их проектные полагания, после чего они замолчат. И вы внедряете свой проект. А если вы приходите в область, где сталкиваетесь с носителями самостоятельных проектных полагании, то вам придется применять технику сценирования. Изощренность этой техники сценирования определяется тем, насколько держатели ситуации изощрены в рефлексии, в понимании, просчете ресурсов. Насколько у них есть ярко выраженный интерес совместно что-то сделать, потому что его, может быть, тоже придется формировать. У нас есть масса областей, где люди фактически перешли к самоизоляции, самокапсулированию. Для того, чтобы их втащить в работу, придется еще проделать специальную операцию по размыканию и растаскиванию рамок солипсизма. Ответ очень простой: простота либо сложность средств определяется эффективностью решения конкретной поставленной задачи.

Спасибо большое за вопросы, за внимание.